Pour cer­tains di­ri­geants, pas­ser de la ra­tio­na­li­sa­tion de l’appareil de pro­duc­tion à la concep­tion d’une stra­té­gie de conquête de nou­veaux mar­chés et/ou de créa­tion d’une nou­velle ac­ti­vi­té n’a rien d’évident, ni de fa­cile. Et si l’amorce de cette trans­for­ma­tion peut être en­vi­sa­gée avec l’ac­com­pa­gne­ment d’ex­perts ex­ternes, sa pé­ren­ni­té et sa cré­di­bi­li­té au­près des dif­fé­rentes par­ties pre­nantes pas­se­ra vrai­sem­bla­ble­ment par un ren­for­ce­ment des ca­pa­ci­tés du di­ri­geant à éla­bo­rer une stra­té­gie am­bi­tieuse et maî­tri­ser une crois­sance ra­pide. L’Advisory Board (éga­le­ment ap­pe­lé “Conseil Consul­ta­tif”, “Conseil des Sages” ou en­core “Co­mi­té Stra­té­gique”) est dé­nué d’obligation lé­gale, ce qui per­met de le mettre en place ra­pi­de­ment sans trop de for­ma­lisme. Que ce soit pour tes­ter l’utilité d’un fu­tur conseil d’administration ou sa­tis­faire aux be­soins de ré­as­su­rance des par­ties pre­nantes, il prend alors tout son sens et de­vient un ac­tif im­ma­té­riel dont l’entreprise et le di­ri­geant de­vraient ti­rer pro­fit à très court terme.

Quel est le rôle d’un Advisory Board ?

L’Advisory Board est un or­gane d’aide à la dé­ci­sion et un puis­sant ac­cé­lé­ra­teur de bu­si­ness. Com­po­sé de membres in­dé­pen­dants at­ten­tifs à votre réus­site, son rôle est de vous of­frir un cadre de ré­flexion de haut ni­veau pour tes­ter et chal­len­ger vos idées. Il vient com­plé­ter vos forces et com­pé­tences, et com­bler par­tiel­le­ment les ex­per­tises qui vous manquent. Il a éga­le­ment un de­voir de fran­chise en vous aler­tant avec exi­gence et lu­ci­di­té sur cer­taines op­tions stra­té­giques que vous envisagez.

Agis­sant tel un garde-fou, ses membres veille­ront à la bonne mise en œuvre de vos choix stra­té­giques et à la dé­tec­tion et au si­gna­le­ment ra­pide de risques qui n’auraient pas été an­ti­ci­pés. Vous se­rez alors en ca­pa­ci­té de ré­agir plus vite et plus ef­fi­ca­ce­ment aux me­naces et pro­blèmes qui se pré­sentent. En­fin, si vous l’avez pré­vu dans votre pacte d’associés, l’advisory board pour­ra jouer un rôle de mé­dia­teur, vous per­met­tant d’arbitrer sur des su­jets en désac­cord avec vos as­so­ciés et/ou investisseurs.

Nor­ma­le­ment bien­veillants et ex­pé­ri­men­tés, vous pour­rez vous ap­puyer sur les membres de votre conseil pour élar­gir vos ré­seaux, étof­fer votre éco­sys­tème et vous ac­com­pa­gner dans l’acquisition de com­pé­tences nou­velles pour pi­lo­ter une crois­sance sou­te­nue. L’advisory board a éga­le­ment cette ad­mi­rable fa­cul­té de sor­tir le di­ri­geant de son iso­le­ment tout en consti­tuant un or­gane de gou­ver­nance très at­ten­du, voire exi­gé, par vos fu­turs in­ves­tis­seurs. C’est un ac­tif im­ma­té­riel qui rassure !

Quelles compétences et personnalités faire monter à bord ?

Votre “Conseil des Sages” vient aug­men­ter votre ca­pa­ci­té à conce­voir et pi­lo­ter la stra­té­gie. Ce n’est donc pas un fan club et vous al­lez de­voir cher­cher, en-de­hors de votre cercle ini­tial, des per­son­na­li­tés ayant déjà ren­con­tré le suc­cès dans leurs do­maines res­pec­tifs et/ou créé des en­tre­prises flo­ris­santes. Comme vous en at­ten­dez un im­pact si­gni­fi­ca­tif sur votre dé­ve­lop­pe­ment, votre “re­cru­te­ment” doit être gui­dé par leurs ca­pa­ci­tés à vous ap­por­ter ex­pé­riences, ex­per­tises et éclai­rages va­riés. Si l’exercice n’a rien d’évident, em­bar­quer une per­son­na­li­té re­con­nue et/ou in­fluente sur votre mar­ché, comme 1er membre, vous fa­ci­li­te­ra la tâche grâce à son for­mi­dable pou­voir d’attraction. Ce­pen­dant, les membres de votre conseil doivent être to­ta­le­ment in­dé­pen­dants, sans lien avec vos dif­fé­rentes par­ties pre­nantes (sa­la­riés, clients, four­nis­seurs, par­te­naires, amis, fa­mille, etc…) ; Une li­ber­té qui vous per­met­tra d’ob­te­nir un re­tour plus juste et im­par­tial sur les su­jets que vous leur sou­met­tez. En­fin, veillez à l’équilibre et à la di­ver­si­té des per­son­na­li­tés, mais aus­si à la com­pa­ti­bi­li­té de cha­cun avec vous car vous se­rez ame­né à avoir des échanges plus ou moins ré­gu­liers avec eux, se­lon vos be­soins ; Une re­la­tion fluide et bien­veillante est donc à pri­vi­lé­gier.

Comment faire vivre l’Advisory Board ?

Gé­né­ra­le­ment les membres de votre board ne sont pas ré­mu­né­rés et ont un em­ploi du temps char­gé. C’est donc un exer­cice dé­li­cat qui de­mande du sé­rieux et de la pré­pa­ra­tion afin de ne pas leur faire perdre du temps et op­ti­mi­ser ce­lui qu’ils vous accordent.

Com­men­cer par fixer le lieu et la fré­quence de vos ren­dez-vous ; 2 à 4 ses­sions par an dans un en­droit calme, agréable, pro­pice à la dis­cus­sion et aux échanges, consti­tuent un bon dé­but. Pré­fé­rez un lieu ex­té­rieur à l’entreprise pour ne pas être pa­ra­si­té et pre­nez en charge la to­ta­li­té des frais, y com­pris les frais de déplacements.

Fixez un ordre du jour qui couvre les su­jets im­por­tants et vos ob­jec­tifs pré­cis, sans être trop étroits non plus afin de fa­ci­li­ter les échanges entre par­ti­ci­pants. Si be­soin, n’hésitez pas à pré­pa­rer les su­jets en amont avec un ou deux ex­perts. En­fin, si vous avez be­soin d’une ex­per­tise sur un su­jet non cou­vert par votre conseil, n’hésitez pas à in­vi­ter une per­son­na­li­té ex­té­rieure qui par­ta­ge­ra son ex­per­tise sur un temps limité.

Comme vos membres ne pour­ront pas res­ter éter­nel­le­ment à bord, ra­re­ment plus de 2 ou 3 ans, pré­voyez une auto-éva­lua­tion tous les 12 à 18 mois afin de faire évo­luer vos pra­tiques et re­nou­ve­ler ré­gu­liè­re­ment votre board avec des ex­per­tises en adé­qua­tion avec votre stade de dé­ve­lop­pe­ment et vos besoins.

Il n’y a donc plus à hé­si­ter, que vous soyez en train de dé­mar­rer votre star­tup, cha­hu­té par la crise ou en phase d’hyper crois­sance, la mise en place d’un Ad­vi­so­ry Board va vous “pro­fes­sion­na­li­ser” dans votre rôle de di­ri­geant, vous ai­der à mettre l’entreprise sur de bons rails pour un pas­sage à l’échelle et en­ver­ra un si­gnal fort à vos fu­turs in­ves­tis­seurs sur votre ca­pa­ci­té à écou­ter et in­té­grer des conseils ex­ternes. Bref, que du po­si­tif pour vous et votre entreprise.