Je crois, as­sez fer­me­ment, qu’un di­ri­geant qui sou­haite gui­der son en­tre­prise plus loin et mieux que les autres, doit pos­sé­der, et par­ta­ger, 3 élé­ments clés : une vi­sion claire, un sa­voir-faire par­ti­cu­lier, et prendre du plai­sir à ce qu’il fait. Aujourd’hui, j’ai en­vie de vous par­ler de cette vi­sion et de com­ment on la construit. Elle est un puis­sant le­vier, tant pour votre pro­duc­ti­vi­té et votre ren­ta­bi­li­té, que pour com­mu­ni­quer et sus­ci­ter l’en­thou­siasme sur votre pro­jet d’en­tre­prise. Alors, si vous êtes de ceux qui veulent pou­voir adap­ter leurs stra­té­gies et leurs pra­tiques à un monde en per­pé­tuel chan­ge­ment, tout en gar­dant un cap qui gal­va­ni­se­ra l’en­tre­prise, les clients et les par­ties pre­nantes, cet ar­ticle*, de­vrait vous intéresser.

La politique du doigt mouillé : un drame… réparable.

Quand j’interroge des di­ri­geants, bien que cer­tains n’aient pas vrai­ment de vi­sion, la ma­jo­ri­té d’entre nous sa­vons où nous vou­lons al­ler et com­ment nous y al­lons. Cela peut te­nir à une ex­per­tise sur un mé­tier ou un sec­teur, à une idée claire d’un ob­jec­tif à at­teindre, à la vo­lon­té de trans­for­mer ra­di­ca­le­ment une ac­ti­vi­té… Par­fois, et c’est plus dra­ma­tique, cela tient de la po­li­tique du doigt mouillé ; Le di­ri­geant se trans­for­mant, pour l’occasion, en cha­man ou en Ma­dame Irma !
La bonne nou­velle, c’est que vous n’avez pas be­soin d’une vi­sion claire pour dé­mar­rer votre ac­ti­vi­té. Elle se construit gé­né­ra­le­ment dans le temps et, idéa­le­ment, en équipe. Elle est le fruit d’une ana­lyse et d’une ré­flexion qui per­mettent de dé­fi­nir ce qui est in­tan­gible (in­car­na­tion) et ce qui peut bou­ger (adap­ta­tion). Elle se construit au­tour de 2 com­po­santes majeures :

  • une idéo­lo­gie fon­da­men­tale, dé­ter­mi­nante,
  • une vi­sion du fu­tur : des­crip­tion vi­vante, ima­gée et pré­cise, d’un fu­tur am­bi­tieux, pos­sible à atteindre.

L’idéologie fondamentale

Qu’est-ce que l’idéologie fon­da­men­tale d’une en­tre­prise ? C’est tout ce qui ne chan­ge­ra ja­mais, tout ce qui re­pré­sente la rai­son d’être de l’en­tre­prise ; Ce pour quoi elle existe ! C’est tout ce qui per­met de trans­cen­der l’en­tre­prise et ses pro­duits. C’est quelque chose qui ré­siste au temps et aux modes. Quelque chose qui est plus du­rable que les cycles de pro­duits ou de mar­chés, que les rup­tures tech­no­lo­giques, que les mé­thodes de ma­na­ge­ment. C’est quelque chose qui vit en­core après le dé­part ou la dis­pa­ri­tion d’un lea­der. L’idéologie d’une en­tre­prise doit sur­vivre à tous les aléas. Elle est une source d’orientation et d’inspiration pour les hommes, l’or­ga­ni­sa­tion, les pro­duits, les pro­cess,… Elle est la co­lonne ver­té­brale de votre en­tre­prise, son ADN !
Cette idéo­lo­gie est com­po­sée de deux parties :

  • les va­leurs fon­da­men­tales : prin­cipes et dogmes qui guident l’en­tre­prise.
  • un ob­jec­tif fon­da­men­tal : la rai­son d’être et d’exister de l’en­tre­prise.

Les valeurs fondamentales

Prin­cipes es­sen­tiels et du­rables de l’en­tre­prise, ils sont peu nom­breux (3 à 6) et n’ont pas be­soin d’être jus­ti­fiés. À vous de dé­ci­der ce qui consti­tue­ra vos va­leurs in­tan­gibles : Être au car­re­four de l’art et de la tech­no­lo­gie (Apple), Tou­jours pri­vi­lé­gier l’expérience uti­li­sa­teur (Apple), Se fo­ca­li­ser sur l’excellence des pro­duits (P&G), Le res­pect des in­di­vi­dus (HP), Hon­nê­te­té et in­té­gri­té (Merck), Pro­fit, mais pro­fit d’un tra­vail bé­né­fique à l’humanité (Merck), Créa­ti­vi­té, rêve et ima­gi­na­tion (Walt Dis­ney), etc….
Bien que gé­né­ra­le­ment por­teuses d’un avan­tage com­pé­ti­tif, les fon­da­teurs et di­ri­geants qui ont in­té­gré une vi­sion sont prêts à por­ter ses va­leurs, même si elles se trans­forment, tem­po­rai­re­ment, en désa­van­tage sur leur marché.
L’exemple d’Apple.
Le 6 mai 1998, quand Steve Jobs lance l’iMac, le boî­tier de l’ordinateur coûte 60 $, alors que les pré­cé­dents ne cou­taient que 20 $. Une hé­ré­sie pour tout bon ges­tion­naire. Pour­quoi in­ves­tir 3 fois le prix dans une coque trans­lu­cide que per­sonne n’a vue (son de­si­gn est res­té très confi­den­tiel jusqu’au lan­ce­ment), qui n’a pas fait l’objet d’une étude de mar­ché et qui, en plus, bé­né­fi­cie d’une poi­gnée qui ne sert à rien puisque c’est un or­di­na­teur de bu­reau ? Les ges­tion­naires ont ten­té de s’opposer aux choix de Jobs, in­vo­quant tour à tour les pro­blèmes tech­niques de fa­bri­ca­tion et les sur­coûts de pro­duc­tion. Mais Steve Jobs pen­sait dif­fé­rem­ment. Il pen­sait qu’il créait des œuvres d’art et quelles de­vaient être vues par tous. Il pen­sait que cette poi­gnée al­lait, entre autres, créer un lien avec l’utilisateur et en fa­ci­li­ter l’usage puisqu’on pou­vait dé­sor­mais le ba­la­der d’une pièce à l’autre. Et il ne s’est pas trom­pé en por­tant ses va­leurs. La com­mer­cia­li­sa­tion de l’iMac a été un vé­ri­table suc­cès : 278.000 ventes sur les 6 pre­mières se­maines, 800.000 en un an (un re­cord pour l’époque), 32% des clients n’avaient ja­mais ache­té d’ordinateur de leur vie, et 12% ve­naient de l’univers du PC. Voi­là un exemple concret de va­leurs qui ont été por­tées contre toute lo­gique «bu­si­ness» et qui ont lit­té­ra­le­ment trans­for­mé un mar­ché et l’en­tre­prise (à l’époque Apple était au bord de la faillite et pe­sait à peine 5% du mar­ché des ordinateurs).
Rap­pe­lez-vous que ces va­leurs doivent pas­ser l’épreuve du temps. Po­sez-vous la ques­tion de sa­voir si elles se­ront tou­jours va­lables dans 10 ou 20 ans, quand votre mar­ché sera to­ta­le­ment trans­for­mé. Jusqu’où iriez-vous pour por­ter vos va­leurs ?Se­riez-vous ca­pables de chan­ger de mar­ché si ce­lui-ci ne col­lait plus avec vos valeurs ?

L’objectif fondamental

Il est la rai­son d’être de l’en­tre­prise. Bien sûr, toutes les en­tre­prises ont pour but de dé­ga­ger des bé­né­fices ; Ce n’est donc pas par­ti­cu­liè­re­ment cet ob­jec­tif qui vous fera avan­cer mieux que les autres. Cher­chez réel­le­ment, pro­fon­dé­ment, les rai­sons qui vous poussent à créer cette en­tre­prise. Qu’est-ce qui mo­bi­lise vos éner­gies ? Pour­quoi vous créez tel pro­duit ou tel ser­vice ? Pour­quoi est-ce vrai­ment im­por­tant pour vous, vos clients, votre mar­ché, l’humanité, la pla­nète, etc… ?
Est-ce que cet ob­jec­tif est plei­ne­ment at­tei­gnable ? Si oui, pla­cez-le dans votre vi­sion du fu­tur, mais pas ici. Si vous avez ré­pon­du non, c’est que vous com­men­cez à don­nez du corps et du sens à votre ac­tion et êtes sur la bonne piste. Votre ob­jec­tif fon­da­men­tal doit être comme une étoile dans le ciel qui guide et ins­pire le chan­ge­ment. Il doit res­ter constant quels que soient les chan­ge­ments qui in­ter­vien­dront sur votre mar­ché ou dans votre environnement.
Exemples :
Walt Dys­ney : «Rendre les gens heureux»
Wal-Mart
: «Per­mettre aux gens or­di­naires d’acheter les mêmes choses que les riches»
3M
: «Ré­soudre de ma­nière in­no­vante les pro­blèmes non résolus»
Mary Kay
Cos­me­tics : «Don­ner des pos­si­bi­li­tés illi­mi­tées aux femmes»

Votre vision du futur

Elle est la des­crip­tion vi­vante, ima­gée et pré­cise, d’un fu­tur am­bi­tieux pos­sible à atteindre.

Objectif BHAGs

Acro­nyme de Big, Hai­ry, Au­da­cious Goals (pro­non­cez BEE-Hags), il s’agit d’un ob­jec­tif :
Dé­li­mi­té dans le temps : pour les 10 à 30 pro­chaines années.
In­at­ten­du : pour sus­ci­ter l’intérêt, l’attention et la cu­rio­si­té de vos équipes, mais aus­si des par­ties-pre­nantes. Qu’est-ce que vous voyez que les autres n’ont pas vu ?
Am­bi­tieux et cré­dible : vous de­vez avoir 50 à 70% de chances de suc­cès. Mais soyez vi­gi­lant à ce que votre équipe soit per­sua­dée que, mal­gré l’ambition dé­me­su­rée de cet ob­jec­tif, l’en­tre­prise a les moyens de l’atteindre. Cela aura pour ef­fet de ca­ta­ly­ser les ef­forts in­di­vi­duels et d’amplifier l’esprit d’équipe.
Concret : com­pré­hen­sible par tous, son ré­sul­tat doit être mesurable.
Exemples :
Ken­ne­dy
en 1961 : «… en­voyer un homme sur la Lune et le ra­me­ner sain et sauf sur Terre avant la fin de la décennie»
Ford
(vers 1900) : «dé­mo­cra­ti­ser l’automobile»
Wal-Mart
en 1990 : «De­ve­nir une en­tre­prise à 125 Mil­liards $ d’ici 2000»

Description vivante

C’est le mo­ment d’actionner votre ima­gi­na­tion nar­ra­tive. L’homme est fait pour ra­con­ter et écou­ter des his­toires. Quelle des­crip­tion cap­ti­vante et mé­mo­rable al­lez-vous construire pour que vos col­la­bo­ra­teurs la trans­mettent fa­ci­le­ment ? Met­tez des images sur les mots qui cla­ri­fient votre ob­jec­tif. Ra­con­ter la belle his­toire, c’est mettre de la beau­té dans le ré­cit, des ar­gu­ments avec l’histoire, du dé­tail dans votre vi­sion, de l’empathie en plus de la lo­gique, du fun en plus du sé­rieux, et sur­tout, don­ner du sens au ré­cit.

* Ins­pi­ré d’un ar­ticle de Har­vard Bu­si­ness Re­view (James C. Col­lins & Jer­ry I. Porras)