Je crois, assez fermement, qu’un dirigeant qui souhaite guider son entreprise plus loin et mieux que les autres, doit posséder, et partager, 3 éléments clés : une vision claire, un savoir-faire particulier, et prendre du plaisir à ce qu’il fait. Aujourd’hui, j’ai envie de vous parler de cette vision et de comment on la construit. Elle est un puissant levier, tant pour votre productivité et votre rentabilité, que pour communiquer et susciter l’enthousiasme sur votre projet d’entreprise. Alors, si vous êtes de ceux qui veulent pouvoir adapter leurs stratégies et leurs pratiques à un monde en perpétuel changement, tout en gardant un cap qui galvanisera l’entreprise, les clients et les parties prenantes, cet article*, devrait vous intéresser.
La politique du doigt mouillé : un drame… réparable.
Quand j’interroge des dirigeants, bien que certains n’aient pas vraiment de vision, la majorité d’entre nous savons où nous voulons aller et comment nous y allons. Cela peut tenir à une expertise sur un métier ou un secteur, à une idée claire d’un objectif à atteindre, à la volonté de transformer radicalement une activité… Parfois, et c’est plus dramatique, cela tient de la politique du doigt mouillé ; Le dirigeant se transformant, pour l’occasion, en chaman ou en Madame Irma !
La bonne nouvelle, c’est que vous n’avez pas besoin d’une vision claire pour démarrer votre activité. Elle se construit généralement dans le temps et, idéalement, en équipe. Elle est le fruit d’une analyse et d’une réflexion qui permettent de définir ce qui est intangible (incarnation) et ce qui peut bouger (adaptation). Elle se construit autour de 2 composantes majeures :
- une idéologie fondamentale, déterminante,
- une vision du futur : description vivante, imagée et précise, d’un futur ambitieux, possible à atteindre.
L’idéologie fondamentale
Qu’est-ce que l’idéologie fondamentale d’une entreprise ? C’est tout ce qui ne changera jamais, tout ce qui représente la raison d’être de l’entreprise ; Ce pour quoi elle existe ! C’est tout ce qui permet de transcender l’entreprise et ses produits. C’est quelque chose qui résiste au temps et aux modes. Quelque chose qui est plus durable que les cycles de produits ou de marchés, que les ruptures technologiques, que les méthodes de management. C’est quelque chose qui vit encore après le départ ou la disparition d’un leader. L’idéologie d’une entreprise doit survivre à tous les aléas. Elle est une source d’orientation et d’inspiration pour les hommes, l’organisation, les produits, les process,… Elle est la colonne vertébrale de votre entreprise, son ADN !
Cette idéologie est composée de deux parties :
- les valeurs fondamentales : principes et dogmes qui guident l’entreprise.
- un objectif fondamental : la raison d’être et d’exister de l’entreprise.
Les valeurs fondamentales
Principes essentiels et durables de l’entreprise, ils sont peu nombreux (3 à 6) et n’ont pas besoin d’être justifiés. À vous de décider ce qui constituera vos valeurs intangibles : Être au carrefour de l’art et de la technologie (Apple), Toujours privilégier l’expérience utilisateur (Apple), Se focaliser sur l’excellence des produits (P&G), Le respect des individus (HP), Honnêteté et intégrité (Merck), Profit, mais profit d’un travail bénéfique à l’humanité (Merck), Créativité, rêve et imagination (Walt Disney), etc….
Bien que généralement porteuses d’un avantage compétitif, les fondateurs et dirigeants qui ont intégré une vision sont prêts à porter ses valeurs, même si elles se transforment, temporairement, en désavantage sur leur marché.
L’exemple d’Apple.
Le 6 mai 1998, quand Steve Jobs lance l’iMac, le boîtier de l’ordinateur coûte 60 $, alors que les précédents ne coutaient que 20 $. Une hérésie pour tout bon gestionnaire. Pourquoi investir 3 fois le prix dans une coque translucide que personne n’a vue (son design est resté très confidentiel jusqu’au lancement), qui n’a pas fait l’objet d’une étude de marché et qui, en plus, bénéficie d’une poignée qui ne sert à rien puisque c’est un ordinateur de bureau ? Les gestionnaires ont tenté de s’opposer aux choix de Jobs, invoquant tour à tour les problèmes techniques de fabrication et les surcoûts de production. Mais Steve Jobs pensait différemment. Il pensait qu’il créait des œuvres d’art et quelles devaient être vues par tous. Il pensait que cette poignée allait, entre autres, créer un lien avec l’utilisateur et en faciliter l’usage puisqu’on pouvait désormais le balader d’une pièce à l’autre. Et il ne s’est pas trompé en portant ses valeurs. La commercialisation de l’iMac a été un véritable succès : 278.000 ventes sur les 6 premières semaines, 800.000 en un an (un record pour l’époque), 32% des clients n’avaient jamais acheté d’ordinateur de leur vie, et 12% venaient de l’univers du PC. Voilà un exemple concret de valeurs qui ont été portées contre toute logique «business» et qui ont littéralement transformé un marché et l’entreprise (à l’époque Apple était au bord de la faillite et pesait à peine 5% du marché des ordinateurs).
Rappelez-vous que ces valeurs doivent passer l’épreuve du temps. Posez-vous la question de savoir si elles seront toujours valables dans 10 ou 20 ans, quand votre marché sera totalement transformé. Jusqu’où iriez-vous pour porter vos valeurs ?Seriez-vous capables de changer de marché si celui-ci ne collait plus avec vos valeurs ?
L’objectif fondamental
Il est la raison d’être de l’entreprise. Bien sûr, toutes les entreprises ont pour but de dégager des bénéfices ; Ce n’est donc pas particulièrement cet objectif qui vous fera avancer mieux que les autres. Cherchez réellement, profondément, les raisons qui vous poussent à créer cette entreprise. Qu’est-ce qui mobilise vos énergies ? Pourquoi vous créez tel produit ou tel service ? Pourquoi est-ce vraiment important pour vous, vos clients, votre marché, l’humanité, la planète, etc… ?
Est-ce que cet objectif est pleinement atteignable ? Si oui, placez-le dans votre vision du futur, mais pas ici. Si vous avez répondu non, c’est que vous commencez à donnez du corps et du sens à votre action et êtes sur la bonne piste. Votre objectif fondamental doit être comme une étoile dans le ciel qui guide et inspire le changement. Il doit rester constant quels que soient les changements qui interviendront sur votre marché ou dans votre environnement.
Exemples :
Walt Dysney : «Rendre les gens heureux»
Wal-Mart : «Permettre aux gens ordinaires d’acheter les mêmes choses que les riches»
3M : «Résoudre de manière innovante les problèmes non résolus»
Mary Kay Cosmetics : «Donner des possibilités illimitées aux femmes»
Votre vision du futur
Elle est la description vivante, imagée et précise, d’un futur ambitieux possible à atteindre.
Objectif BHAGs
Acronyme de Big, Hairy, Audacious Goals (prononcez BEE-Hags), il s’agit d’un objectif :
Délimité dans le temps : pour les 10 à 30 prochaines années.
Inattendu : pour susciter l’intérêt, l’attention et la curiosité de vos équipes, mais aussi des parties-prenantes. Qu’est-ce que vous voyez que les autres n’ont pas vu ?
Ambitieux et crédible : vous devez avoir 50 à 70% de chances de succès. Mais soyez vigilant à ce que votre équipe soit persuadée que, malgré l’ambition démesurée de cet objectif, l’entreprise a les moyens de l’atteindre. Cela aura pour effet de catalyser les efforts individuels et d’amplifier l’esprit d’équipe.
Concret : compréhensible par tous, son résultat doit être mesurable.
Exemples :
Kennedy en 1961 : «… envoyer un homme sur la Lune et le ramener sain et sauf sur Terre avant la fin de la décennie»
Ford (vers 1900) : «démocratiser l’automobile»
Wal-Mart en 1990 : «Devenir une entreprise à 125 Milliards $ d’ici 2000»
Description vivante
C’est le moment d’actionner votre imagination narrative. L’homme est fait pour raconter et écouter des histoires. Quelle description captivante et mémorable allez-vous construire pour que vos collaborateurs la transmettent facilement ? Mettez des images sur les mots qui clarifient votre objectif. Raconter la belle histoire, c’est mettre de la beauté dans le récit, des arguments avec l’histoire, du détail dans votre vision, de l’empathie en plus de la logique, du fun en plus du sérieux, et surtout, donner du sens au récit.
* Inspiré d’un article de Harvard Business Review (James C. Collins & Jerry I. Porras)
Leave A Comment